防噎指南：这可能是你看到的干货含量最高的 SaaS 出海经验分享，请准备好水杯，放肆食用（XD。
当越来越多中国 SaaS 企业选择开启「国际化」副本，出海便俨然成为国内 SaaS 的新·角斗场。
LigaAI 观察到，出海浪潮助生了许多「Day One 就做国际化」的产品和团队，而出海大军中也不乏在国内已经完成 PMF 的熟悉面孔。一个主要由中国人构成的团队在推进海外产品落地的过程中，可能会遇到哪些困难？是否能以行之有效的「避雷方案」，加快行军速度，一路披荆斩棘？
为解答心中的疑惑， #Liga妙谈#第九期特别邀请 Aftership 全球客户成功副总裁刘徽（Sean）一起探讨中国 SaaS 企业出海的「路与行」，并为大家献上可复制、可实践、可落地的出海实操技巧。
全系列内容共分为三篇，本篇为第二篇：关于国际化服务体系搭建的两种模式的探讨。
- 中国 SaaS 企业出海会遇到哪些常见难题？
- 哪些 SaaS 产品或团队更适合发展出海业务？
- 大/中/小型企业如何落地国际化服务体系？
- 异步团队如何开展更高效的跨时区协作？
03 国际化服务体系搭建的两种模式
LigaAI：出海的 SaaS 企业如何判断搭建和落地海外服务团队的最佳时机？
刘徽：这要从两个方面综合考量。一是要看企业想要对外塑造的形象。 如果你想让客户觉得这是一家全球化的公司，那可能第一天就要有海外服务团队。它可以不是本土化的，但要保证一旦有海外客户接进来，就能及时提供海外服务。但如果公司定位是一家中国企业，那把客服、客户成功等团队布局在中国也没问题。
二要考虑服务对象和服务类型。 如果预期的服务对象是高价值的 KA 客户，服务是从上往下触达的，那更建议一开始就在对方的时区，甚至是本地，搭建海外的服务团队，以更好地提供服务。如果要服务长尾用户，或者从下往上地服务，再或者率先布局东南亚市场而不是欧美市场，那可以先把服务团队放在国内或者印度。
LigaAI：海外服务团队是蛮丰富和立体的，它可能包括服务与技术支持（Support）、客户成功（CSM）、实施交付以及销售 BD 等等。
对不同规模的企业而言，这些角色都需要做本地化或者全球化的部署吗？有没有可以直接「抄作业」的服务体系搭建的路径和模式能分享给大家？
刘徽：从海外成熟企业的搭建经验来看，销售和客户成功等需要和客户直接接触、见面的团队比较适合放在本地；实施交付不需要长期维护客户关系，所以不一定要在本地。
常见的 7 * 24 小时的 Support 团队有两种模式。第一种是整个团队都布局在印度、菲律宾这种英文好、成本低的国家，通过早、中、晚三班倒实现 7 * 24 小时的服务支持。
第二种是像微软一样，在全球多个地区设立多个服务团队，利用时区差完成 7 * 24 小时的接力。打个比方，中国、欧洲、美国各有一个服务团队，他们各自在自己的时区内工作就可以实现 7 * 24 小时在线。但这种方式成本比较高，中小企业更建议考虑第一种方式，成本更可控。
一般来说，业务团队（如销售和 CSM）放在本地，部署在客户所在的地方；服务与技术支持团队（Support Team）集中在一个地方——这样既方便培训，也更容易控制行为；需要进行大规模招聘或人员变更频繁的团队会放在成本比较低的地区。
另外，我还观察到很多海外的公司（不是中国出海企业）在逐渐地将 IT 团队或者一部分产研放在中国。中国的研发资源性价比比较高，所以中国大陆是布局研发团队不错的选择。
LigaAI：这些是更适合成熟企业，尤其中大型企业的布局方式。规模相对小一些的公司可以借鉴哪些体系搭建模式？
刘徽：小型企业或者创业公司一般采用「本地化试点模式」。除了 Support 团队要集中组建外，其他一线团队（如销售）可以先安排 1-2 人去海外尝试和探索。 如果效果不错，且潜在客户体量乐观，就再扩大团队规模，而不是一上来就把销售总监、销售 VP 都招好。
CSM 团队的布局可以稍微滞后一些。早期阶段的市场不算特别成熟，海外的本土销售更容易与客户建立信任关系，所以此时可以将销售环节前置，并让印度团队远程支持后续的服务和实施。
当出现需面对面维护关系，且需要建立强关联度信任（即与客户方的多位成员产生联系的信任）的高价值客户时，就可以安排本土 CSM。 所以，客户成功不一定要走在特别前面，可以在累积了一定数量的客户后，再尝试安排第一个本土成员。
LigaAI：随着业务和组织规模的发展，「试点成员」未来可能会面临「当组员」还是「当组长」的问题。Support 团队、销售团队和 CSM 团队的「试点成员」应该以怎样的标准去招聘？
刘徽：销售岗位更关注单兵作战的能力，只要不影响他的业绩和成单，领导是不是空降都没什么影响。所以，「试点销售」最好要招业务能力强，不太需要强管理且自觉性强的单兵战士。
对于「试点 CSM」，我建议招有潜质成为团队负责人，且能够直接上手负责客户的人。CSM 团队搭建有两种思路。一种是招「试点成员」当 Team Leader。在团队人数有限时，他先负责客户，后面再逐渐增强管理职能。另一种是先招「试点成员」满足当前的服务需求。企业就会有更宽裕的时间去预测市场规模和增长，然后再结合预测情况判断接下来要先招成员还是管理者。
而 Support 团队建议一开始就以团队化的方式去搭建，要先确定 Team Leader。因为服务与支持团队是强体系化的，它需要明确的工作规范、绩效考核、培训制度等等，所以最好在最开始就找到有经验的管理者好好规划。
（未完，待续。）
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